Por Aline

Já se pegou tentando imaginar como as inovações chegam até você? Em muitos casos, elas levam anos e anos no seu desenvolvimento e ocupam um lugar especial na estratégia de longo prazo das empresas. Não foi da noite para o dia que Steve Jobs revolucionou o mundo da telefonia móvel com o iPhone. Além da questão do tempo, o mundo cada vez mais integrado que vivemos permite mais oportunidades de parceria entre empresas para que possam, juntas, agregar valor ao produto que chega ao cliente. É nesse conjunto de interações que o nosso texto de hoje foca: a gestão de ecossistemas.

O termo ecossistema vem emprestado da biologia, em 1993, por James F. Moore que o adapta no sentido de situações em que um grupo de atores interdependentes criam valor de forma conjunta. Essa integração era tão importante na visão de Moore que, três anos depois, ele viria a publicar um livro chamado “O Fim da Concorrência” que discutia as fronteiras cada vez mais opacas entre negócios e competições, indicando formas de as empresas melhorarem sua colaboração com fornecedores, investidores, clientes e comunidade.

Desde então, diferentes acadêmicos vêm pesquisando o tema e mostrando a importância de entender e como agir diante da complexidade em coordenar as parcerias e da complexidade da criação de valor distribuída. Ou seja, com o acréscimo no número de atores envolvidos na criação de valor para o usuário final, cada ator passa a ser responsável por criar uma parcela do valor final para o cliente.

Na visão de Adner (2012, 2017), o modelo mais simples para esse tipo de inovação distribuída, é lidar com as comunidades em parceria para acessar novas fontes de inovação como, por exemplo, startups, laboratórios de P&D e universidades. Entretanto, conforme o número de atores envolvidos e a complexidade aumentam, o desafio igualmente cresce.

Nesse cenário, para uma empresa inovar, ela passa a capitanear um conjunto multilateral de parceiros e complementadores para materializar a criação de valor de suas inovações. Aqui, o valor gerado depende que cada peça da sua engrenagem funcione bem. Não funciona se um parceiro entregar o que prometeu, mas o outro não. Tudo é parte de um mecanismo que deve trabalhar de forma fluída e interligada.

Case Michelin

Isso tudo fica mais claro ao analisarmos o caso da Michelin, empresa francesa que é uma das principais fabricantes de pneus do mundo. Em 1998, a empresa com sede europeia tinha uma proposta ousada para o mercado: um pneu capaz de cumprir o seu papel de forma segura após furar por mais 250km, a uma velocidade de até 100km/h, antes de interromper a jornada para que seja feita a manutenção. O sistema que foi batizado de “PAX” pela firma francesa tinha como previsão alcançar 80% dos carros em pouco mais de uma década, diziam à época os analistas conhecedores do tema.

Para que o produto pudesse funcionar para o seu cliente final, a Michelin precisava garantir inovações dos seus parceiros e dos seus complementadores no ecossistema. Explica-se: como a proposta de valor envolvia mais do que estava sob controle da francesa, os seus pares precisavam entregar soluções complementares. Nesse sentido, o sistema PAX incluía partes de outras empresas como, por exemplo, (i) um eixo de roda revolucionário que fixaria o pneu, sem depender da pressão do ar para mantê-lo no lugar; (ii) um anel interno de suporte que ficaria entre o pneu e a roda e; (iii) um sistema de monitoramento de pressão.

Além disso, como o sistema tinha tamanha integração com o carro, ele precisava ser adotado já na parte de criação/design do veículo. Não menos importante, e talvez o calcanhar de Aquiles do sistema, o processo de conserto demandava que as oficinas mecânicas instalassem um novo equipamento dedicado para soltar e recolocar o pneu e a roda. Perceba que a relação de entrega de valor não é diretamente entre a Michelin e o seu consumidor final. Um pneu revolucionário que não pode ser consertado não tem tanto valor. Se ele não pode ser encaixado no veículo porque o seu design simplesmente não é compatível, tampouco há valor. E assim por diante. Dessa forma, uma orquestração do ecossistema bem executada era fundamental para o sucesso do novo sistema.

Aos seus parceiros, a empresa francesa prometia um negócio ganha-ganha para todos. As montadoras de veículos viam uma oportunidade de diferenciação em termos de segurança e design, incluindo novos usos para o espaço antes ocupado pelo pneu reserva (estepe). As oficinas teriam margens mais altas nos reparos e até mesmo os concorrentes da Michelin teriam acesso à licenças da tecnologia ao perceberem a superioridade da inovação.

Não foi para menos: montadoras como Audi, Nissan, Renault e Honda adotaram o sistema PAX para os seus novos modelos. Entretanto, o ânimo das montadoras viria por terra por conta da lentidão das oficinas mecânicas em instalar os novos equipamentos necessários para o reparo, fazendo com que os condutores de veículos com o sistema PAX se vissem na maioria das vezes sem opção, senão instalar um novo pneu — opção consideravelmente mais cara.

A insatisfação daqueles que deveriam usufruir do valor oferecido pelo sistema (os clientes) foi tanta que diversas ações coletivas foram protocoladas nos tribunais americanos alegando que não houve divulgação suficiente das poucas instalações de reparo para o pneu. Assim, nove anos após a grande inovação, a Michelin encerrou qualquer desenvolvimento adicional do sistema PAX, abandonando por completo o projeto.

O caso da Michelin nos mostra que as inovações que utilizam novas dinâmicas envolvendo ecossistemas, necessitam de estratégias claras para geri-lo e o valor disso não pode ser subestimado. Para entregar valor agregado por muitos, pensar só em si não é suficiente. Pensar em cada peça do ecossistema é fundamental.

Referências

Adner, R. (2012). The wide lens: A new strategy for innovation. New York: Penguin Books.

Adner, R. (2017). Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58. https://doi.org/10.1177/0149206316678451

Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.

MOORE, James F. The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems. HarperCollins, 2016.